L'industrie vidéoludique s'oriente-t-elle vers le modèle du Fast-Food ?

Ceux qui plaisantaient sur Accordion Hero vont pouffer de plus belle. Après avoir déposé la marque DJ Hero et lancé la production du jeu, Activision-Blizzard vient aussi de déposer Sing Hero. Un titre au magnétisme marketing recherché, le cul entre SingStar et Guitar Hero.

Si le marché des jeux musicaux à accessoires commence à saturer dangereusement, Activision-Blizzard suit une logique d'expansion à partir de ses franchises fortes. Lors de la conférence organisée par l'agence d'analyse Webdush Morgan, Michael Pachter a discuté avec le Chief Financial Officer d'Activision, Thomas Tippl, sur le sujet d'un éventuel déclin des licences majeures.

Diposant dans son catalogue de propriétés intellectuelles très lucratives comme World of Warcraft et Call of Duty, qui génèrent à elles seules plus de la moitié de son chiffre d'affaire, Activision-Blizzard est en bonne santé et compte le rester en suivant une logique d'édition axée sur la croissance de son catalogue. Une diversité basée sur des titres existants et non de nouvelles franchises, considérées comme "extrêmement risquées" par Tppl.

La priorité première de l'éditeur est ainsi d'étendre le champ de ses franchises. "C'est le bon choix d'un point de vue stratégique, et il a été définitivement validé durant ce cycle. Les meilleures franchises se saisissent d'une part de marché disproportionnée et ont été un facteur important qui a permis à Activision une croissance inégalée sur 17 ans. La stratégie fonctionne, et de fait vous ne devriez pas attendre un changement". On ne change pas une équipe qui gagne, surtout pas.

"Il est plus facile de développer des licences fortes, parce que vous avez les ressources adaptées au développement du produit, que vous pouvez supplanter la concurrence en marketing, vous pouvez coopérer plus profondément avec les revendeurs et le placement produit. Toutes ces choses comptent, et c'est pourquoi nous avons été capables d'accroître nos plus grosses licences, plus que toutes nos autres licenses."

Michael Pachter a tenu à débattre du retour sur investissement d'Activision-Blizzard dans le cadre du développement de ses jeux, avec un investissement initial proportionnellement inférieur à ses concurrents. Plus que l'application d'un cost-killing mathématique, Tippl explique que cet équilibre réside dans une budgetisation intelligente dès la conception du projet. "Tout le monde parle de sous-tratiement et de délocalisation, et je pense que c'est une partie importante, mais de ce que nous avons vu, je pense que le plus important est la façon dont vous gérez les coûts de développement, en les incluant dans l'équation qui régit les bénéfices, en étant sûr de faire les bons choix dès le départ sur les jeux à faire."
Thomas Tipple ajoute "Ca a beaucoup joué dans notre succès, et nous a probablement différencié le plus. Nous ne passons pas des années à sortir dix, quinze nouvelles propriétés intellectuelles, parce que nous savons que c'est une recette pour perdre de l'argent dans ce business."

Malgré ce conservatisme, Activision-Blizzard compte lancer trois nouvelles franchises d'ici la fin de 2009. "Vous continuerez à nous voir prendre des risques sélectifs, sur des concepts éprouvés" affirme Tippl. Tout est une logique de business, pragmatique, rappelée avec un léger cynisme par le CFO lorsqu'on lui pose la question des sorties décalées. "Je reçois mon chèque plus tard, et de plus, le développement dure plus longtemps, et je dépense plus pour finir le jeu, ce n'est vraiment pas une manière adéquate de mener une entreprise."

Le business plan d'Activision-Blizzard est donc orienté vers la consolidation de son catalogue, une diversification réservée aux licences rôdées. Mais si le business plan est parfait, s'il tire le meilleur profit du marché, s'il parvient à répondre aux attentes molles d'un client nourri à la cuillère, en quoi élève-t-il le jeu vidéo au-delà de son ludisme de grande consommation ?

En marge de cette conférence, Michael Pachter avait dit de la Wii qu'elle était devenue une "plateforme fast-food". Il expliquait que les consommateurs ne comparaient pas leurs jeux aux produits concurrents sur les autres plateformes et se basaient uniquement sur le nom de l'entreprise pour acheter.

"Le public de la Wii n'est pas assez sophistiqué pour savoir si le jeu qu'ils achètent peut tenir la comparaison avec un Gears of War ou un LittleBigPlanet, parce que probablement ils ne possèdent ni Xbox 360 ni PS3. Ils achètent les jeux Wii pour la même raison que les gens vont au McDonald's. McDonald's ne reçoit pas beaucoup de prix culinaires, mais ils sont accessibles, réguliers, et vous savez ce qu'on va vous servir. {...}
Si le concept est bon, si le facteur de reconnaissance est là, si vous comprenez de quoi il est question sur l'emballage, parfois le jeu n'a même pas besoin d'être bon pour se vendre."

A travers la démarche d'Activision-Blizzard, on peut se dire que le problème de la Wii se généralise aux licences établies, que ce soit les siennes ou celles des concurrents. On achète du Machin Hero comme on se paye un Tom Clancy. L'image de marque et son adhésion ont acquis un pouvoir insoupçonné dans le marché vidéoludique. Ils sont une nouvelle dynamique qui risque à moyen terme de tourner au mal-gaming, à l'image de McDonald's qui représente la mal-bouffe.

Votre Hula Wii, avec frites ou potatoes ?

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